18 quy luật bất biến phát triển danh tiếng thương hiệu(Phần 2)

Danh tiếng chắc chắn là thứ mà công ty nào cũng khao khát và tự hào. Một quảng cáo cho các radio Bose và máy nghe CD tuyên bố: “Danh tiếng của chúng tôi đứng sau các sản phẩm này”, còn quảng cáo của Tập đoàn Thương mại Knight khẳng định rằng họ “tận tụy với khách hàng, có danh tiếng đáng tin cậy”.

Nhưng làm thế nào mà thứ tài sản vô hình được gọi là danh tiếng này lại có khả năng tạo ra những lợi ích hữu hình? Bạn hãy xem một số tác dụng khá rõ ràng của danh tiếng.

Khách hàng đương nhiên hướng đến những công ty có danh tiếng tốt về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Họ trở thành những khách hàng trung thành và thậm chí sẵn sàng trả giá cao hơn đôi chút để có được sản phẩm từ những nhà sản xuất tiếng tăm. Chính danh tiếng về phần mềm máy tính chất lượng hàng đầu của Công ty Microsoft đã giúp họ bước vào các hệ thống trò chơi điện tử chống lại các “đại gia” lâu năm trong lĩnh vực này như Sony và Nintendo.

Nuôi dưỡng một môi trường văn hóa có ý thức về danh tiếng

Các công ty hy vọng tối đa hóa giá trị danh tiếng của mình phải làm tất cả để biến việc quản lý danh tiếng thành một phần cơ bản trong môi trường văn hóa doanh nghiệp và hệ thống giá trị.

Cụ thể là họ cần làm cho thông điệp về việc quản lý danh tiếng được chuyển tải khắp tổ chức và giúp nhân viên hiểu rằng mỗi người đều có thể ảnh hưởng đến danh tiếng doanh nghiệp thông qua công việc hàng ngày.

Danh tiếng phải là yếu tố trung tâm để công chúng nhận diện doanh nghiệp và danh tiếng không chỉ đơn thuần là kết quả của các chiến dịch quảng bá ồn ào hay những thủ thuật PR hấp dẫn.

Di sản quý giá nhất mà một công ty được thừa hưởng chính là các nhà lãnh đạo uy tín và quá khứ thành công, bởi đó chính là nền tảng cơ bản để công ty vun đắp nhận thức về danh tiếng trong mỗi nhân viên.

Nhận định này đúng với mọi doanh nghiệp, dù đó là General Electric và nhà sáng chế lỗi lạc Thomas Alva Edison hay Thomas J. Watson – con, người nối nghiệp cha mình làm rạng danh IBM. Lịch sử đáng tự hào của công ty có thể khích lệ nhân viên giữ gìn danh tiếng doanh nghiệp và tiếp tục phát huy những truyền thống đó.

Một nghiên cứu năm 2002 của Harris Interactive về danh tiếng doanh nghiệp đã phát hiện ra rằng hầu hết các công ty trong danh sách mười doanh nghiệp hàng đầu đều có “cái gốc” vững chắc, như General Mills và Eastman Kodak với lịch sử hình thành và phát triển kéo dài từ hơn 100 năm trước.

Để việc quản lý danh tiếng thật sự thấm nhuần vào môi trường văn hóa doanh nghiệp, các công ty cần chủ động hơn trong hoạt động này. Mặc dù giám đốc điều hành là người đặt nền tảng và chịu trách nhiệm sau cùng về danh tiếng công ty, nhưng quản lý danh tiếng là công việc cần thực hiện liên tục suốt 24 giờ trong ngày và bảy ngày trong tuần. Vì thế, các công ty phải phân công một số nhà quản lý hoặc giao phó cho một phòng ban nào đó chịu trách nhiệm chính. Ở FedEx, người đó là Bill Margaritis.

Trong khi đó tại GlaxoSmithKline, người chịu trách nhiệm giám sát vấn đề danh tiếng là Duncan Burke. Burke – phó chủ tịch phụ trách danh tiếng và hình ảnh doanh nghiệp – nói: “Tôi đang cố gắng xây dựng danh tiếng một cách hệ thống trong nhận thức của mỗi nhân viên, nhắc nhở họ về danh tiếng công ty vào mọi lúc, mọi nơi, bởi chúng ta có xu hướng chỉ tập trung đến danh tiếng khi đã xảy ra rắc rối mà quên bẵng nó vào những thời điểm tốt đẹp”.

Kế hoạch của ông là hợp tác chặt chẽ với phòng quan hệ báo giới của công ty dược này và tăng cường tiếp xúc với nhân viên toàn công ty. Ông tạo mọi điều kiện để nhân viên được thông báo kịp thời về quan điểm của công ty, nhờ đó mà mỗi nhân viên đều có thể tự tin trả lời những câu hỏi khó, chẳng hạn như tại sao mức lương của đội ngũ điều hành lại cao như vậy, mục tiêu của những nghiên cứu Glaxo thực hiện trên động vật, và tại sao công ty lại niêm yết giá thuốc ở mức khiến nhiều người khó có khả năng chi trả.

Burke nói: “Hiện nay, các công ty dược lớn đang bị xa lánh, thậm chí tẩy chay do người tiêu dùng đòi hỏi được sử dụng thuốc với giá phải chăng. Vì thế nhất thiết phải có một người ở vị trí của tôi để thu thập những gì thế giới nghĩ về Glaxo, cũng như phản ánh những gì chúng tôi muốn thế giới nhìn nhận về mình”.

Một công ty khác hết lòng chăm lo xây dựng môi trường văn hóa hướng đến danh tiếng là Alticor – công ty mẹ của doanh nghiệp bán hàng trực tiếp Amway. Công ty này đã phải chịu búa rìu dư luận khi tin tức tiêu cực tràn lan trên báo chí, sau khi Ủy ban Thương mại Liên bang điều tra về các thủ thuật bán hàng của họ và lôi họ vào cuộc tranh cãi liên quan đến thuế nhập khẩu kéo dài hàng năm trời với chính phủ Canada. Tuy vậy, không phải mãi tới năm 1996 Amway mới đặt công tác tăng cường hình ảnh của mình lên vị trí ưu tiên hàng đầu.

Song song với việc tiếp tục tranh đấu để vượt qua những quan niệm sai lầm rằng tham gia vào hệ thống bán hàng đa cấp chỉ là trào lưu nhất thời, Amway đồng thời muốn gây ấn tượng với các nhà quản lý của mình về tầm quan trọng của việc quản lý danh tiếng.

Công ty bắt đầu bằng những cuộc hội thảo về hình ảnh doanh nghiệp và xúc tiến việc quảng bá cho hoạt động này một cách triệt để hơn tại “Đại học Danh tiếng” – tên gọi một chuỗi hội thảo kéo dài ba ngày thu hút 70 nhà quản lý cao cấp từ khắp nơi trên thế giới.

“Đại học Danh tiếng” bao gồm các bài giảng về lý thuyết danh tiếng với những nguyên tắc mang tính chất học thuật kèm theo các giải thích về hệ thống đánh giá danh tiếng của công ty. Điểm then chốt trong chương trình giảng dạy này là tình huống nghiên cứu về cách xây dựng danh tiếng tại một công ty hư cấu tên là Trevador.

Qua bài tập đó, các nhà quản lý của Amway rút ra được cách xử lý những vấn đề về danh tiếng như tính hợp pháp của phương thức bán hàng trực tiếp mà họ đang tiến hành, cũng như họ phải thừa nhận rằng nhân viên bán hàng của mình đã quá huênh hoang về những vấn đề xung quanh tính hiệu quả hay giá trị của các sản phẩm.

Mark Bain – phó chủ tịch phụ trách truyền thông doanh nghiệp của Alticor – nói: “Đại học Danh tiếng có tác động rất lâu dài. Giờ đây chúng tôi không cần giải thích dài dòng về lý thuyết và quy trình quản lý danh tiếng, mà chỉ đơn giản là chúng tôi thực hiện công việc này”.

Ông thừa nhận rằng việc giữ cho mọi người hợp tác với nhóm không đơn giản chút nào. “Bạn phải làm việc bằng tất cả tinh thần và nhiệt huyết bất kể công việc hay thị trường nào”, - Bain nói thêm. – “Quả là không dễ dàng, nhưng đó là cách duy nhất”.

	18 quy luật bất biến phát triển danh tiếng thương hiệu
	NXB Trẻ
	Giá bán: 78.000 VND